สภาพปัญหาในปัจจุบัน KPI

สภาพปัญหาในปัจจุบัน KPI

ขาดการวิเคราะห์ KPI อย่างเป็นระบบ  

หลายองค์กรให้ผู้ดำรงตำแหน่งหรือหัวหน้าหน่วยงานกำหนด KPI ขึ้นมาเอง โดยไม่ได้มีการให้ความรู้เรื่องการวิเคราะห์ KPI มาก่อน คนส่วนมากก็เลยกำหนดขึ้นมาตามความเข้าใจของตัวเอง ปัญหาที่ติดตามมาคือ ไม่สามารถตัดสินได้ว่าตัวไหนเป็น KPI (ตัวชี้วัดผลงานหลัก) ตัวไหนเป็นเพียง PI = Performance Indicator  (ตัวชี้วัดผลงานธรรมดา/รอง) 

แนวทางแก้ไขควรจะให้ความรู้แก่ผู้วิเคราะห์หา KPI ของตำแหน่งงานก่อน ในความเป็นจริงแล้ว คนที่จะทำหน้าที่วิเคราะห์ KPIนั้นคือหัวหน้าของตำแหน่งงานนั้นๆ และควรวิเคราะห์ตั้งแต่การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานแล้ว   

จำนวน KPI ของแต่ละหน่วยงานหรือแต่ละตำแหน่งไม่เท่ากัน   

เมื่อให้แต่ละคนกำหนด KPI มาแล้ว ปัญหาที่ติดตามมาอีกอย่างหนึ่งคือ คนส่วนใหญ่ก็จะเลือกเอา KPI ที่ดูแล้วเห็นว่าโอกาสที่จะได้ผลงาน A นั้นมีสูง จึงทำให้จำนวน KPI ออกมาไม่เท่ากัน ทำให้หลายคนรู้สึกว่าไม่ยุติธรรมเกี่ยวกับการกำหนดจำนวน KPI  

แนวทางแก้ไขคือ ไม่ต้องไปกำหนดว่าแต่ละตำแหน่งควรจะมี KPI กี่ตัว แต่ต้องตอบได้ว่าทำไมต้องมี KPI ตัวนั้น มันสำคัญต่อเป้าหมายของ KPI ของหน่วยงานหรือองค์กรอย่างไร ทำไมไม่เอาตัวโน่นตัวนั้นมา สรุปง่ายๆคือ KPI ทุกตัวที่เลือกมานั้นต้องชี้แจงได้ว่าทำไมถึงเลือก KPI ตัวนั้น หรือทำไมถึงไม่เลือกตัวอื่น โดยการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ไปสู่เป้าหมายของหน่วยงานหรือองค์กร  

ปัญหาการกำหนด KPI ของพนักงานระดับล่างที่ทำงานเหมือนๆกันหรือทำงานเป็นกะไม่สามารถแยกผลงานเป็นรายบุคคลได้   

 บางองค์กรนำเอาหลักการ KPI ไปใช้กับตำแหน่งงานระดับปฏิบัติการที่ปฏิบัติงานในสายการผลิต ทำงานเป็นกะ งานที่ไม่สามารถแยกแยะได้ชัดเจนว่าผลงานที่ออกมานั้นเป็นผลงานของตำแหน่งงานใดเพราะเป็นผลงานของไลน์การผลิตเดียวกัน ทำให้เกิดการเกี่ยงงานกันทำ หรือเกิดความขัดแย้งกัน  แนวทางแก้ไขคือ งานที่ไม่สามารถแยกแยะผลงานระหว่างตำแหน่งงานได้ชัดเจน ควรจะเริ่มจากการกำหนด KPI ร่วมกันก่อนจะดีกว่า เมื่อใช้ระบบนี้ไปหลายๆปีแล้ว และสามารถหาวิธีการมาวัดผลงานของแต่ละตำแหน่งงานได้แล้ว จึงค่อยๆก้าวไปสู่การวัดผลงานเป็นรายตำแหน่งทีหลังก็ได้    

งานที่เป็นงานประจำกำหนด KPI 

และเป้าหมายยาก   

หน่วยงานที่เป็นหน่วยงานสนับสนุน ซึ่งส่วนใหญ่จะทำงานในสำนักงานมักจะมีปัญหาว่าไม่รู้จะกำหนด KPI อย่างไร เช่น งานฝ่ายบัญชี ก็จะมี KPI ที่วัดความถูกต้อง เสร็จทันเวลา เท่านั้นเอง และเมื่อนำไปกำหนดเป้าหมายก็ยิ่งมีปัญหาอีก เพราะหน่วยงานอื่นไม่ยอมรับ เห็นว่าง่ายเกินไป   

แนวทางแก้ไขคือ ควรจะกำหนด KPI ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาหรือปรับปรุงระบบงานเข้ามาเพิ่มเติม เพราะถ้าวัดแค่เพียงว่าทำข้อมูลได้ถูก ทำข้อมูลได้ทัน ผลงานในระบบเกรด A-B-C-D-E ก็ควรอยู่เพียง C คือผลงานได้ตามเป้าหมายเท่านั้นเอง จะไม่มีโอกาสได้ A หรือ B ดังนั้น จึงควรกำหนด KPI ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเข้ามาช่วยกระจายน้ำหนักคะแนนออกไป หรืออีกแนวทางหนึ่งที่จะช่วยได้ก็คือ ให้หน่วยงานสนับสนุนไปใช้ KPI ร่วมกับหน่วยงานหลัก เช่น ให้บัญชีไปใช้ KPI เรื่องต้นทุนต่อหน่วยร่วมกับฝ่ายผลิต ทั้งนี้เพื่อให้ฝ่ายบัญชีสามารถเพิ่มมูลค่างานของตัวเองให้มากกว่างานประจำที่เป็นงานประเภทถูกและทัน 

 การกำหนดเป้าหมายของ KPI อาจจะทำให้ทุกคนได้ A หมดแล้วจะนำไปปรับค่าจ้างอย่างไร  

    หลายคนมาบ่นให้ฟังว่าเมื่อนำเอาระบบ KPI ไปใช้แล้ว ปรากฏว่าเกือบทุกหน่วยงานได้ผลงานดีและดีมาก  (A กับ B) ไม่รู้ว่าจะนำไปปรับเงินเดือนอย่างไร เพราะงบประมาณมีอยู่อย่างจำกัด   

แนวทางแก้ไขคือ ต้องตรวจสอบก่อนว่าเป้าหมายของ KPI ในระดับองค์กร ระดับหน่วยงานจนถึงระดับตำแหน่งงานนั้นสัมพันธ์กันหรือไม่ ถ้าพนักงานส่วนใหญ่ได้ผลงาน A กับ B นั่นแสดงว่าผลงานโดยรวมขององค์กรก็ต้องสูงกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างแน่นอน 

  

KPI ตัวไหนที่เป้าหมายสูงสุดแล้วปีต่อไปจะกำหนดเป้าหมายอย่างไร  

KPI บางตัวมีขอบเขตจำกัดของเป้าหมาย เช่น อุบัติเหตุต้องเป็นศูนย์ ส่งรายงานได้ทันเวลา 100% มันไม่มีอุบัติเหตุติดลบ หรือไม่มีโอกาสส่งรายงานได้เกิน 100% ถ้าปัจจุบันเขาทำได้ในระดับนี้อยู่แล้ว ควรจะได้ผลงานในระดับใด   

แนวทางแก้ไขคือ ต้องกำหนดเงื่อนไขเพิ่มเติมเข้าไป เช่น อุบัติเหตุต้องเป็นศูนย์ และลดอุบัติเหตุเล็กน้อยลง 50% หรือส่งรายงานครบ 100% และไม่มีการแก้ไขรายงาน  

การนำเอา KPI มาใช้ในองค์กรในช่วงแรกๆ องค์กรอาจจะประสบปัญหาหลายๆอย่าง เช่น เกิดปัญหาระหว่างหน่วยงานเพราะต่างคนต่างต้องการให้ KPI ตัวอย่างบรรลุเป้าหมาย คนละเลยเรื่องที่ไม่ถูกประเมินด้วย KPI ยิ่งประเมินด้วย KPI ยิ่งทำให้องค์กรมีภาระในการเก็บข้อมูลมากจนเกินความจำเป็น ฯลฯหลังจากใช้ไปสักระยะหนึ่งทุกคนในองค์กรเริ่มคุ้นเคยกับ KPI องค์กรเองก็เริ่มหลงดีใจกับผลสำเร็จของ KPI เพราะยิ่งวัดยิ่งได้ ยิ่งเพิ่มลดค่าเป้าหมายก็ยังทำกันได้ดี นำผลของ KPI ไปจ่ายโบนัสหรือผลตอบแทนกันเป็นกอบเป็นกำ แต่....เมื่อองค์กรใช้ KPI ต่อไปอีก ปัญหาที่องค์กรจะต้องพบคือ “เป้าหมายของ KPI บางข้อไปต่อไม่ได้เพราะค่าเป้าหมายถึงทางตัน” เช่น KPI บางข้อได้ผลงาน 100% มาหลายปีแล้ว จะกำหนดเป้าหมายอย่างไรก็คงเพิ่มมากกว่า 100% ไม่ได้ หรือ KPI บางข้อค่าเป้าหมายเป็นศูนย์มาหลายปีติดต่อกันแล้ว จะทำอย่างไรก็ไม่มีทางตั้งเป้าหมายติดลบได้ องค์กรที่ใช้ KPI มาถึงจุดนี้เปรียบเสมือนการขับรถเข้าไปเจอซอยตัน จะถอยหลังคือตั้งเป้าหมายให้ลดลงกว่าที่เคยได้ก็ไม่ได้ ครั้นจะเดินหน้าต่อไปก็ไม่ได้ ถ้ายังขืนขับต่อไปรถคงจะชนกับแพงแน่ๆ ผลที่เกิดขึ้นคือรถพัง ทำให้ได้ไม่คุ้มเสีย สู้จอดอยู่เฉยๆจะดีกว่าเดินหน้าและถอยหลัง และผลกระทบที่จะตามมาอีกหนึ่งเรื่องคือเมื่อผลงานองค์กรไปต่อไปไม่ได้เพราะค่าเป้าหมายของ KPI ส่วนใหญ่เจอทางตัน แต่ความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับผลตอบแทนไม่มีสิ้นสุด ถึงตอนนั้นองค์กรจะเอาอะไรมาตอบแทนพนักงาน ถ้าไม่จ่ายองค์กรจะจูงใจพนักงานได้อย่างไรในเมื่อหลายปีที่ผ่านมาทุกคนเคยได้รับเพิ่มขึ้นมาทุกปี

• วัดกระบวนการแทนผลลัพธ์สุดท้ายKPI ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการวัดผลขั้นสุดท้าย (Final Result) เช่น เปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้าตรงเวลา ถ้าผลงานจริงได้ตามเป้าหมายอยู่แล้ว เพิ่มมากกว่า 100% ไม่ได้ ให้ถอยกลับมาวัดที่กระบวนการทำงาน (Working Process) ก่อนถึงผลงานสุดท้าย เช่น กว่าจะส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลา ยังมีปัญหาการทำงานซ้ำซ้อน หรือยังมีปัญหาเรื่องของแตกเสียหายระหว่างการเตรียมสินค้าขึ้นรถ หรือยังมีปัญหาส่งสินค้าทางเครื่องบินอยู่เพราะงานเสร็จไม่ทัน (การส่งมอบปกติต้องส่งทางเรือ) ฯลฯ  ดังนั้น KPI จะเปลี่ยนจากการวัด เปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้า 100% เป็น จำนวนครั้งที่ส่งทางเครื่องบิน หรือจำนวนปัญหาการทำงานซ้ำที่ลดลง หรือมูลค่าสินค้าเสียหายระหว่างการเตรียมการขนส่ง ถ้ากลัวว่าเลิกวัดผลลัพธ์สุดท้ายแล้ว อาจจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายตก ก็ให้ใช้ผลลัพธ์สุดท้าย(การส่งมอบสินค้าตรงเวลา 100%) เป็นค่าเป้าหมายซึ่งจะได้เต็มที่คือเกรด 3 เต็ม 5 ให้นำเอาการวัดกระบวนการ (จำนวนครั้งที่ส่งทางเครื่องบิน) มาเป็นตัวทำให้เกรดของผลงานข้อนี้วิ่งไปถึงเกรด 4 และเกรด 5 ได้
• วัดความสำเร็จของแผนงานเชิงป้องกันเพื่อประกันความสำเร็จให้คงอยู่ต่อไป 

กรณีที่เป้าหมายของ KPI ข้อนั้นไปต่อไม่ได้ แต่โอกาสที่ KPI ข้อนั้นจะต่ำกว่าที่เป็นอยู่ก็ยังมีอยู่เช่นกัน เช่น ถึงแม้ว่าที่ผ่านมาจำนวนอุบัติเหตุจะเป็นศูนย์มาหลายปีแล้ว แต่ก็ยังมีโอกาสเกิดอุบัติเหตุขึ้นได้ตลอดเวลา ให้ถือว่า KPI ข้อนี้จำเป็นต้องมีมาตรการเชิงรุกเพิ่มเติม เช่น ทำกิจกรรม KYT, กิจกรรม Safety Talk, กิจกรรมข้อเสนอแนะด้านความปลอดภัย ฯลฯ ให้ใช้ KPI ข้อนี้เหมือนเดิม (จำนวนอุบัติเหตุต้องเป็นศูนย์) ถ้าทำได้เพียงอุบัติเหตุเป็นศูนย์จะได้เพียงเกรด 3 เต็ม 5 ถ้าต้องการให้ได้เกรด 4 หรือ 5 ต้องกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติม เช่น เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนส่งเสริมความปลอดภัย 

• เปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อปลดล๊อค KPI งานประจำ KPI บางข้อไม่สามารถไปต่อได้และใช้วิธีอื่นมาสร้างมูลค่าเพิ่มให้ไม่ได้แล้ว เช่น เปอร์เซ็นต์ต้นทุนแรงงาน  นอกจากจะลดไม่ได้แล้ว ต้นทุนยังคงเพิ่มขึ้นทุกปีๆเพราะการปรับค่าจ้างประจำปี ถ้าองค์กรยังคงวัดต่อไปอาจะเกิดผลกระทบในเชิงลบ เช่น ขวัญและกำลังใจพนักงาน และยิ่งวัดมากไปคนระดับปฏิบัติการทำอะไรไม่ได้มากไปกว่าการลดค่าใช้จ่ายซึ่งมีสัดส่วนน้อยมาก จะไปลดคน ลดเงินเดือนก็ทำไม่ได้ ทางออกของ KPI แบบนี้ต้องย้อนขึ้นไปปลดล๊อคด้วยการเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารงาน เช่น เปลี่ยนกลยุทธ์การว่าจ้างแบบยืดหยุ่น อาจจะจ้างเป็น Part-time ว่าจ้างผู้บริการภายนอก ว่าจ้างตามชิ้นงาน ใช้เทคโนโลยีแทนคน ฯลฯ

รายชื่อสมาชิกกลุ่ม 2  AE

นางสาวนุชรัตน์  มะโนวรรณ์  551805080

นางสาวพรพิมล  ติ๊บเต็ม           551805080